LIBER STUDIO の関係者に話を聞いて、会社の雰囲気や “中の人” の素顔を様子をお伝えする本企画。第三回は、弊社代表・石田をインタビューします。インタビュアーは、第一回に登場した金子です。
― 初めに、リバースタジオを設立した経緯を教えて下さい。
2015年、最初に起業した会社を株式会社メンバーズに売却して、そこから6年ほど子会社代表やマネージャーなどを担当し、大手金融機関様やメーカーなどの DX 関連プロジェクトやデジタルマーケティング業務に従事していました。
メンバーズによる買収は、個人的に本当に素晴らしい経験でしたし、2015年から2020年頃は大企業をはじめとして、デジタル化や DX のプロジェクトが沢山動き始めて、そこに外資系コンサル企業や IT 企業が次々と参入していきました。そうした環境の中でプロジェクトに携われたことは、非常に勉強になりました。
ただ同時に、自分に素晴らしい環境を用意してくれたメンバーズや同社経営陣からの恩義に対して「十分なリターンを返せていない」という申し訳なさや、事業の種類や規模について自分が思い描くものを作れていないという悔しい気持ち、そしてもう一度チャレンジしたいという想いもありました。
― だからこそ、新たにリバースタジオをはじめることに葛藤もありましたか？
とてもありました。ただ有り難いことに、自分も当時から一貫して、やりたいことや考えていることをメンバーズの経営陣に対して、率直にコミュニケーションしていましたし、常に暖かく見守って頂きました。
そのため退社とリバースタジオの設立も、前向きに応援して頂きました。実際、メンバーズの現・代表取締役である高野明彦さんも、リバースタジオの株主として引き続き弊社を個人的に応援してくれています。
世界を世界に説明すること、知の生産・流通
― そのうえで、石田さんがやりたかったこととは？
これは大学院くらいからずっと変わっていませんが、弊社が「世界を世界に説明する」ことをヴィジョンとして掲げており、そこに向かっていくことです。
メンバーズに参加させて頂いた2015年前後は、アメリカで BuzzFeed や HuffingtonPost などのデジタルメディアが急成長し、新聞や TV などに代わる新しい存在になるとの期待が高まった時期でもあります。結果として、それは実現しませんでしたが、新聞や TV の報道が苦境を迎えている中、そうした産業を担うための新たなプレイヤーが生まれてくる必要があると思っています。
ニュースに限らず、世の中の事象を理解したり説明する上で、専門知が持続可能性を持って生産され、それが最適な形で流通していることが重要だと思っており、それが「世界を世界に説明する」ことです。新聞や TV の収益性が低減したり、若手研究者のポストが減少する中、そうした知識の生産・流通を支えるエコシステムが掘り崩されているように感じています。
― なるほど。
元を辿れば、そのことは自分が大学院で政治思想や歴史を学んでいた時から、考えてきました。
金子さんのインタビューでも触れていましたが、「知の生産・流通」の構造を考えた時、現在広く文系と呼ばれる学問分野では、そのプロセスを大学や出版、メディアが担っています。しかし、様々な理由で業界構造がサステナブルではなくなっている中、その一端をデジタルメディアが担うべきだと考えており、新たな企業の必要性を感じています。
― 「知の生産・流通」について、もう少し詳しく聞いてもよいですか？
まず大前提として、広く理系分野と称される領域においては、様々な基礎研究があり、それが宇宙産業だったり医療や創薬だったり、デジタル産業だったり、様々な分野で社会実装されています。
もちろん基礎研究への投資が少ないという問題は文系理系あるいは分野問わずに存在しますが、ただ広く文系と称される領域では、より深刻な状況であるとも思います。
― なるほど。
政治や経済、歴史、哲学など、いずれの分野であっても、その研究成果は論文や大学の講義、学術書などにより社会に流通します。少子化によって大学数が減少し、研究者のポストが足りなくなり、若手研究者が職に就けない問題が顕在化する中、「知の生産・流通」の総量は減っていく一方でしょう。
その解決策は、大きく2つしかありません。1つは、国の政策を変えて、大学院の数や研究者のポストを増やすこと。もう1つは、大学以外でそうしたオルタナティブな方法を模索することです。前者は、少子高齢化というトレンドが不可逆であることを考えれば困難であることは明白で、重要なのは後者です。
コンピューターサイエンスや AI、宇宙などが産業化していく中で、研究者が教育・研究機関以外でも活躍するようになった様に、文系分野でも大学以外に「知の生産・流通」を担う可能性がないかを考えています。
― そこにデジタルメディアが寄与できると？
そうですね、極めて相性が良いと思っています。
たとえば中国に関するニュースを考えるなら、中国語が読めて地域研究のバックグラウンドがある人間が良いですし、コロナ禍におけるワクチンを誰に優先的に配分するかという問題は、まさに公衆衛生や倫理学がど真ん中で議論している問題ですし、ある政治イシューにおける歴史的系を知りたい場合は、史料を読める人間を連れてくるべきです。要は、そういった人たちが調査・研究して、発表する場としてデジタルメディアの可能性は大きいと思います。
もちろん記者は、緻密な取材などを通じて素晴らしい仕事をしていると思いますが、因果関係や背景知識という意味では、学術研究が貢献してるタイミングが沢山あります。既存メディアでは、そこを十分カバーし切れていないからこそ、我々がやる余地があると思いますし、少し傲慢に聞こえるかもしれませんが、「知の生産・流通」を支えていくことの一端にも寄与すると考えています。
報道をメディアからファンクション（機能）へ
ただ、事業を続けていく中で、そうした理念の実現はメディアだけでは難しいと考えて、最近は Insights というサービスも頑張っています。
![トップページ | Insights [インサイツ] 情報収集サービス](https://images.spr.so/cdn-cgi/imagedelivery/j42No7y-dcokJuNgXeA0ig/2e71edc3-07ab-4fc7-a924-c16e8b13fcc6/insights_top_1_/w=640,quality=90,fit=scale-down)
― Insights で、どのようにその理念を実現するのでしょうか？
まず大前提、「知の生産・流通」の一端をデジタルメディアが担うためには、その事業が儲かっている必要があります。そのためには、消費者向けのメディアでは十分ではなく、企業向けの事業と組み合わせる必要があると思います。
最近よく考えているのですが、報道やニュースの会社が自社を「メディア」としてのみ定義すると、とにかくアテンションを集める事業モデルになります。
― そうですね。
そもそもメディアビジネスは、「広告枠を取った者勝ち」のビジネスです。紙の新聞が、全国民に流通していた時代、報道機関は日本中の「朝・夕方」の枠を独占していました。ところが、その枠がどんどんスマホに移り、枠の総量自体は増えたものの、そこは Yahoo! ニュースや SmartNews に奪われました。
ましてや、Instagram や YouTube、TikTok などがそれ以外の枠を総取りしており、いまから枠を奪い返すのは、ほぼ不可能に近いです。だからこそ、クリックベイト（釣りタイトル）や Instagram を紹介するだけのコタツ記事に傾いてしまうほど、厳しい状況が生まれています。
そこで考えるべきは、どうやって SNS から枠を奪い返すかではなく、報道やニュースの会社に何が出来るか？というケイパビリティです。言い換えれば、報道機関が持つリソースや能力を使って、消費者や企業が望むビジネスをつくれるか、という問題です。
私たちは、それを「メディアからファンクション（機能）へ」と定義しています。つまり、報道やニュースの会社が「メディア」として勝負するのではなく、そのケイパビリティを活用して「ファンクション」を提供する、ということです。
― 具体的に言うと、それが Insights になるわけですね
そうです。私たちは Insights という SaaS を通じて、ある外食企業様に対して食品・食材の価格動向を毎日届けたり、ある人材紹介企業様に対して資金調達をおこなったスタートアップの情報をリアルタイムで届けたり、ある金融機関様に対して、新設される病院やスーパーマーケットの情報を随時届けています。
これらは、報道機関が報じるニュースではないのですが、各企業にとっては業務プロセスに欠かせない「情報」です。そのニュースを様々なデータや公開情報から作り出して、今までニュースとして定義されていなかった情報に価値を与える仕事をしています。
― 自分たちでニュースを作り出すだけでなく、既に存在する情報をニュースとして再定義しているわけですね。
まさにそうです。誰がどのニュースを大事だと思うかは、人によってかなり異なります。地元にパン屋さんが出来たとか、病院や保育園が出来たというニュースは、そこに住む人にとっては国政やマクロ経済の動向よりも重要かもしれない。消費者が Gunosy や SmartNews を通じて、パーソナライズされた情報を得ているように、ビジネスの場でも、企業や部署によって重要となる情報は異なります。
ただ同時に、パーソナライズされた情報だけを追っていれば良いのか？という規範的な問いはあって、市民として知っておくべき政治や経済の話題はあるよね、という反論も念頭に置きつつ、バランスを模索する必要はあると考えています。
報道機関のケイパビリティと自社のアプローチ
― さきほど報道やニュースの会社のケイパビリティを活用して、という話がありましたが、それは何を想定していますか？
我々は新聞社など報道機関ではないので、それを持ち合わせてはいないのですが、優秀な記者といった人的リソースや、全国各地に広く置かれている支局など、様々あると思います。
ただ弊社は全く異なっており、膨大なデータを様々な切り口で発見・取得する力とか、そのデータをうまく加工する能力とか、それを最適な UX で企業に届けるとか、どちらかと言えばデジタル企業としての強みが大きいと理解しています。
今だと、そこに AI が加わることで、データの抽出・加工・要約などのコストを劇的に下げることが出来ています。「Why now?」というか、なぜ今この事業なんですか？という問いを考えれば、膨大なデータを AI で扱うためのコストが劇的に下がっていますが、そういった環境も含めて、今の弊社には重要な要素になっています。
― 本当にメディアの形が変化していってる実感はありますね。ちなみに、石田さんは TV などでコメンテーターをしていますが、事業との関係性はどう捉えていますか？
自分の場合、TV 出演しても個人にお金が入らないですし、朝のニュース番組に出演して、その後は昼から夜までオフィスにいて、という生活なので、基本的には TV 出演がどのように事業に良い影響をもたらすか、という視点で考えることが大半です。
その上で、2つの論点があります。
まず前提として、現代はとにかくアテンションが多い時代です。昔のように新聞の見出しのトップに来れば、それが一番のニュースというわけではなく、Instagram や TikTok、YouTube が個人のアテンションを奪っています。多くの人はそこで情報を得ているので、政治や経済の堅いニュースを読むタイミングがない、という話も直観的には理解出来ます。
だからこそ、ニュースの会社として「企業やメディアとしてブランド」を認知してもらうよりも、「個人のブランド」を認知してもらう方が手っ取り早い、という仮説があります。多くの人は、Yahoo!ニュースや SmartNews を見ているという意識で、おそらく朝日新聞や産経新聞を読んでいる感覚はないでしょう。報道機関のブランドは、どんどん弱くなっており、この流れは日経グループのような一部企業以外は、不可逆的だと考えています。
その中で、ブランドをつくるにはどうしたら良いかと考えると、人間やキャラクターを立てる必要があると考えており、今は TV など他メディアへの出演も積極的におこなっています。元 Vox のJohnny Harris や BBC や CNN のアンカーなど、世界には素晴らしい報道をおこなっているジャーナリストがいて、そういった仕事に近づきたいという気持ちもありますが、基本的にはどう自社ブランドに還元するかが重要だと思っています。
そして2つ目の論点として、これだけ TV に出るなら個人をメディアとして捉えて、インフルエンサーとして大きくなれば良いのではないか、という話があります。
しかし個人的には、それは全然駄目だと思っており、赤羽さんのインタビューで彼が Wikipedia を好きだと言っていましたが、俺もWikipedia は大好きなんですが、それに輪をかけて好きなのが、The New York Times 紙の100年ぐらい前の記事が読めるサービスです。
― TimesMachine ですね
ああ、そうそう！歴史的史料として、非常に楽しいし、やっぱりそういうものを作りたいんです。
だから、個人としてメディア露出を増やすと、短期的にはやりたいことの一部には近づくけれども、50年100年後に残るメディアのブランドだったり、「ああ、100年前の人はこういうことを考えてたのか」とか「こういう議論があったんだな」という史料になるためには、サステナブルなメディアや事業をつくる必要があるんです。
フォーマットではなく、一番のコアな価値を
― 何年立っても参照されるものをつくりたいですね。
そうですね。その意味では、メディアである必要はないと思ってて、Bloomberg や Thomson Reuters（ロイター）、日本のユーザベースさんのような企業は、事業としてメディアだけでなくデータベースも持っており、そこで重要な記録・データを残してるという点で、必ずしもフォーマットに拘る必要はないのだと思います。
ニュースの会社と言った時、みんな「紙の新聞」とか「ブラウン管のテレビ」とか「インターネットのデジタルメディア」というようにアーキテクチャやフォーマットに拘り過ぎだと思うんです。「良質な知識・データをかき集めて、それをデータベースに入れて、最適に加工して、最適なフォーマットで届ける」ことが、一番のコアな価値だと思うので、それを実現できるプロダクトを作りたいです。
フェイクニュースや偽情報の問題が、足元で言われていますが、これは過去5年の話ではなく、メディアが登場して以来、100年200年ずっと付きまとってた問題です。
その問題に対して、メディアのブランドや記者の質、取材量など様々な方法で妥当性を担保しながら、試行錯誤を積み重ねて「良質な知識をかき集めて、それをデータベースに入れて、最適に加工して、最適なフォーマットで届ける」ことをやってきた。これが、ジャーナリズムや報道の歴史そのものです。
その営みが再び曲がり角に来ていると思うので、フォーマットや短期的なトレンドの話ではなく、一番のコアな価値やフィロソフィーを失わず、新しいニュースの会社を作っていきたいですね。
― そういったフィロソフィーを守るために、どんなチームになる必要があると思いますか？
ミッション・ビジョンのような方向性と、バリューのような方向性があって、まず後者で言うと、知的好奇心を失わないとか、知的誠実性を持っているとか、良いモノ作りをするとか、品質の高い仕事をするとか、そういったカルチャーは大事だと思います。
そのうえで、ミッション・ビジョンっぽい話を考えると、やはりここまで話たようなメディアやニュース、報道の領域、あるいは「知の生産・流通」に関心がある人と一緒に仕事が出来れば嬉しいです。
今、スタートアップや大企業問わず、社会には優れた企業が本当に沢山あると思っており、その会社が日本のデジタル化や生産性向上、AI 競争など、様々なテーマに向き合っています。そうした素晴らしい企業が、各社それぞれの課題を解決している中で、なぜ我々が事業をやるのか？を考えた時、皆と同じことをやっていたら、多分あまり意味がないわけです。
― そうですね。
先ほど言った、「良質な知識・データをかき集めて、それをデータベースに入れて、最適に加工して、最適なフォーマットで届ける」ことがコアな価値・フィロソフィーであるからこそ、それを「意味があるね」と思ってくださる方に出会い、仕事が出来ればと思います。
もちろん、そうした人々が魅力的だと思うような、金銭的な意味でも環境的な意味でも良い条件を提示できる企業になりたいです。
「面白い」ことを価値として
― なるほど。いまの話はビジョンや理念に近いと思いますが、カルチャーとしてはどうでしょう？
言語化が難しいですが、「面白い」ことを価値だと認識するチームにしたいなと思います。
― と、いうと？
いわゆるニュースで主流に扱われる政治の話題は、非常に党派性を持ったり、怒りや悲しみ、不信感を抱きやすい類のものです。そうした話題を扱う企業だからこそ、ややもすれば、中の人のキャラクターも同様のイメージを持たれるかもしれませんが、実際には結構真逆なキャラクターだったりします。
― そうですね
The HEADLINE の記事を書く上で、私たちは「反直観的」を大事にしています。
「こうだと思ってたものが、実はこうでした」とか「最初の仮説はこうだったけど、全然違いました」とか、そんな感じのことが、論文を読んでも事業をやっていてもよく出てきます。とにかく、そのことを「面白い」とか「ウケるな」と笑いながらやっていけることが、すごく大事だと思うんです。
自分が出したアウトプットが、「全然違う見方があります」とか「この視点が抜けてます」と指摘される瞬間って、結構ストレスフルな瞬間も多いはずです。ただ、それを「めっちゃ面白いな」と楽しめるカルチャーを作りたいですね。
ある種、そこに知的好奇心もあるわけで、必ずしも露悪的にも冷笑的にもならず、困難な問題や状況、シリアスな課題を「面白い」と楽しめることは、一種のカルチャーだと感じています。
中江兆民（*1）の『三酔人経綸問答』（*2）ってあるじゃないですか。あそこで紳士君と豪傑君が出てきて、日本が大陸進出すべきか、小日本主義に留まるかを議論する。で、そこに南海先生が出てきて、議論を調停する。
南海先生は、中江兆民自身の現実主義と言うか中庸性の重要性として理解されることも多いけど、俺的には、あれはやっぱり「酒を飲んでる」ことが、すごい大事だと思うんですよね。
（*1）「東洋のルソー」と称される明治時代の思想家。1847年 - 1901年。
（*2）明治20年に刊行された著書。ヨーロッパ列強を批判して、日本が非戦を選び、完全民主制を目指すべきだと主張する紳士君と、中国進出による国力増強によって欧米諸国と渡り合うべきだと主張する豪傑君の議論を描いた著書。
― あーなるほど。
単純に、中庸というか仲裁者だったら、別にシラフでも良いわけですよ。酒飲んで、噛み合ってるか噛み合ってないのか分からないけど、なんかお互いに「あーでもないこーでもない」と言ってることが大事で、そういう議論の ”型” というか、ユーモアというか、何か楽しそうにやっているな、という感じを大事にしたいですよね。
― だからこそ「三酔人」なわけですよね。
そうそう。もちろん後ろには、植民地主義とかシリアスな問題があるから、「いやいや、それを酔っ払って議論するなんて、けしからん」という考え方もあるでしょう。近現代日本が、そこから歩んだ道を考えても、重大な問題です。ただ、その緊張関係を意識しながらも、「面白い」ことの価値は大きいと思いますね。
加えて言うと、「良質な知識・データをかき集めて、それをデータベースに入れて、最適に加工して、最適なフォーマットで届ける」行為自体が、かなり植民地主義的な側面ありますよね。そういった権力性とフザケたり楽しむことが、どう両立するのかはまだ分からないんですが、その両者を有していたいですね。
― ありがとうございます。最後に、読んでくださっている方にメッセージはありますか？
報道やニュースの苦境が伝えられる時代ですが、そこに機会があるんじゃないか？と考えている意味では、面白いポジションを取っている会社だと思います。
様々な情報やデータを集めて、何か事業やビジネスに役立てたいなとか、効率化や事業機会の模索をしたいな、と考えている企業様があれば、ぜひご連絡下さい！
2015年、創業した株式会社マイナースタジオを株式会社メンバーズ（東証プライム、2130）に売却後、同社⼦会社社⻑やマネージャーとして、⼤⼿⾦融機関や⼤⼿クレジットカード企業、ヘルスケア企業などのデジタル戦略や⼤規模開発プロジェクトなどを担当。2021年末の退職後、弊社を本格始動。
⽇テレ系列『DayDay.』の⽕曜⽇コメンテーター、⽇本テレビ系列『スッキリ』⽉曜⽇コメンテーター、TBS系列『サンデー・ジャポン』やテレビ朝⽇系列『ビートたけしのTVタックル』など多数出演。早稲⽥⼤学⼤学院政治学研究科修⼠課程修了(政治学)。